Zorg, dienstverlening en communicatieoplossingen

De marktontwikkelingen in de gezondheidszorg vragen van elkeorganisatie aanpassingen in de bedrijfsvoering. Trefwoorden voor deRaad van Bestuur zijn tegenwoordig: marktwerking, efficiencyslagen,cliëntparticipatie en zorgstelsel. De vanzelfsprekendheid van detoestroom van de 'klant' is niet meer. Dit komt door het vrijgeven vande verzorgingsgebieden voor de concurrerende instellingen en door het'shopgedrag' van de cliënt. Hoe zeker is de organisatie nog van deloyaliteit van haar cliënt en patient?

Organisaties worden gedwongen door de boven genoemde ontwikkelingen,goed na te denken over de organisatie van de dienstverlening aancliënten en patiënten. Een excellente dienstverlening moet gebaseerdzijn op een visie op cliënt-/patiënt-relatiemanagement.

De groei naar de realisatie van deze excellente dienstverlening kanalleen gefaseerd gebeuren. Een groeimodel is daarbij een noodzakelijkmiddel om de realisatie te structureren. AUDITELs groeimodel voorCliënt-/Patiënt-RelatieManagement geeft deze structuur voor de zorg

Zorg, dienstverlening en communicatieoplossingen

De marktontwikkelingen in de gezondheidszorg vragen van elkeorganisatie aanpassingen in de bedrijfsvoering. Trefwoorden voor deRaad van Bestuur zijn tegenwoordig: marktwerking, efficiencyslagen,cliëntparticipatie en zorgstelsel. De vanzelfsprekendheid van detoestroom van de 'klant' is niet meer. Dit komt door het vrijgeven vande verzorgingsgebieden voor de concurrerende instellingen en door het'shopgedrag' van de cliënt. Hoe zeker is de organisatie nog van deloyaliteit van haar cliënt en patient?

Organisaties worden gedwongen door de boven genoemde ontwikkelingen,goed na te denken over de organisatie van de dienstverlening aancliënten en patiënten. Een excellente dienstverlening moet gebaseerdzijn op een visie op cliënt-/patiënt-relatiemanagement.

Model voor groei

De groei naar de realisatie van deze excellente dienstverlening kanalleen gefaseerd gebeuren. Een groeimodel is daarbij een noodzakelijkmiddel om de realisatie te structureren. AUDITELs groeimodel voorCliënt-/Patiënt-RelatieManagement geeft deze structuur voor de zorg(zie model).

Tabel 1: Groeimodel voor RelatieManagement

Het groeimodel onderscheidt enerzijds vier fasen in de realisatie vanexcellente dienstverlening: van fase 0, Telefoonboek, tot en met fase3, Personalisatie. Anderzijds geeft het groeimodel, op basis van hetEFQM/INK model, aan welke onderdelen in welke fase op welke wijzemoeten worden ingevuld. (zie ook tekst Kader)

Hoe staan we er voor in de zorg? Het beeld is dat het peloton van dezorginstellingen in fase 1 en fase 2 zit, met enkele uitzonderingen diezich in fase 4 en fase 0 bevinden. Er is geen breed onderzoek gedaan,maar het beeld op basis van de verschillende rapporten en publicatieszegt dat zorginstellingen bezig zijn fase 1 te optimaliseren en de stapte maken naar fase 2. We zullen daarom in dit artikel met name stilstaan bij deze faseovergang omdat dit een lastige overgang is.Enerzijds is dit lastig omdat de vraag gesteld wordt waarom dat nodigis, anderzijds is het lastig hoe deze faseovergang te maken.

Telefonische bereikbaarheid: Grenzen aan de groei van fase 1

De verbetering van de telefonische bereikbaarheid van een organisatiekent haar grenzen. Dit heeft twee oorzaken, namelijk de hoeveelheidtelefonische ingangen is te groot (versnippering) en de hoeveel stappenin het proces per telefonische ingang is te groot. Een zorgorganisatiekent vele afsprakenbalies, diensten, sectoren en (specialistische)afdelingen. Elk van deze afdelingen is direct toegankelijk voor eenieder. Dit lijkt een goed bereikbare zorgorganisatie te creëren, maarin de praktijk is het voor de clienten onduidelijk bij wie hij/zij moetzijn. Kanaliseren van de telefonische ingangen is noodzakelijk om eenherkenbare toegang te bieden.
De tweede bottleneck is het grote aantal stappen en dito mogelijkefaalmomenten in het proces per telefonische ingang. De stappen perpoging tot telefonisch contact en de daarbij horende kwalitatieve eisenis te groot (zie tabel 2 en 3).

 
Tabel 2: Kwantitatieve analyse Bereikbaarheid

 
Tabel 3: Kwalitatieve analyse Bereikbaarheid

Er is grote kwantitatieve uitval door het niet beantwoorden vanoproepen gesprek, het niet aanwezig zijn of het niet terugbellen binnennormtijd. Er is grote kwalitatieve uitval door het niet snel genoegopnemen van de telefoon, een onjuiste wijze van aanname, te hogeresponsetijden, te hoge doorlooptijden van doorverbinden en het niet opde juiste wijze behulpzaam zijn (positieve manier van doorverwijzen).Het is nodig en mogelijk verbeteracties te starten om de telefonischebereikbaarheid vergroten. Echter, de optimalisatiemogelijkheden zijnbeperkt door de combinatie van de vele telefonische ingangen en demogelijke misstappen per cliëntcontact. De realisatie van excellentedienstverlening vraagt daarom om meer dan verbeteracties. Zij vraagtduidelijk om een verbeterprogramma.

Beleidsplan Dienstverlening in de Zorg

Excellente dienstverlening begint met een visie op hetrelatiemanagement tussen de zorgorganisatie en cliënt en patiënt. Debeleidsontwikkeling van deze visie voor fase 2 start met een analysevan buiten naar binnen. Dit klinkt eenvoudig, maar is voor velen een'paradigm shift'. De dienstverlening voor patiënt en cliënt is bepalendvoor de inrichting van de zorgsector. De sector past zich aan depatiënten en cliënten en niet andersom. De eerste stap in de realisatievan een beleidsplan is de analyse van de relaties van dezorgorganisatie in verschillende segmenten. In eerste instantie kanworden gewerkt met de segmenten de cliënt en patiënt, maar ookverwijzers en overige instellingen. Subsegmentering kan plaatsvindenlangs de lijnen van leeftijd, taal, bestaand/nieuwe relatie, specifieke(onderzoeks-)doelgroepen, etc. Het resultaat is een doelgroepbeleid.

Vervolgens is het analyseren van het werkproces van de doelgroepen(cliënt, patiënt, verwijzers, overige instellingen) nodig. Denk dusvanuit een zorgverleningproces. Op basis van het geïdentificeerdeproces van cliënt, patiënt of verwijzer, kunnen de eisen en wensen voorcontact worden vastgesteld. Denk hierbij aan variabelen zoalsstandaard/maatwerk, eenvoudig/complex, binnen een domein ofgrensoverschrijdend, kort- of langcyclisch, eenmalig of terugkerendetc. Het resultaat is een doelgroepbeleid met informatie encommunicatieprofielen.

Organisatie van de dienstverlening

De inrichting van de dienstverlening in organisatie en processen, wordtbepaald door de eisen en wensen voor communicatie te modelleren alswerkstromen. Deze werkstromen worden de verantwoordelijkheid van deafdeling waarbinnen de processen hier op afgestemd dienen te zijn. Ditbetekent een werkproces waarbij de externe contacten ontkoppeld wordenvan de interne processen. De balies en loketten vormen specifiekeingangen voor de doelgroepen; deze inrichting is daarvan eenuitwerking. De verkeersstromen worden door middel van een aangepastnummerplan naar deze ingangen gerouteerd. Door middel van innovatieveICT middelen, zoals Automatic Call Distribution, voice responsesystemen, CTI koppelingen met frontoffice IT applicaties, middleware,scripting tools voor gespreksondersteuning en kennisbanken, wordt dezorgmedewerker en het management in staat gesteld de verkeersstromensnel en adequaat op te vangen en de cliënt te helpen.

De medewerker van een specifieke balie of loket heeft een eigencompetentieprofiel. Deze medewerker heeft een op zijn doelgroepgerichte houding nodig, waarbij vanuit de perceptie van de debetreffende doelgroep wordt gedacht. Verder moet hij een procesgerichtewerkwijze hebben om te zorgen dat het productieproces functioneert.
De manager van de balie of afdeling is een productiemanager geworden,die stuurt op prestatie- indicatoren, zoals aantal calls per dag,gemiddelde wachttijd en behandeltijd, de bezettingsgraad etc. Hij wordtafgerekend op telefonische bereikbaarheid, client- enmedewerkertevredenheid.

Rendement van het contact

Het rendement van het contact tussen zorg en de client en patient, deverwijzers en de overige instellingen wordt bepaald door het gemak,genot en gewin voor beide partijen. Excellente dienstverlening isdaarvoor nodig. De groei daarnaar toe gaat stapsgewijs in fasen en opbasis van een goede visie en de juiste inrichting van de processen, demiddelen, de medewerkers en het management. Cumulerend leren is groeinaar excellente dienstverlening.