Het komt nog al eens voor dat tele- en datacomprojecten niet leiden tothet gewenste resultaat, of erger nog, dat zij voortijdig al volledigvastgelopen zijn. De oorzaken hiervan zijn in de meeste gevallengelegen in de basis. Wanneer vanuit verkeerde uitgangspunten eenrichting wordt gekozen voor een project, leidt dit tenminste tot veelonnodig werk (dus capaciteitsbeslag op de projectmedewerkers), vaak tothet geheel of gedeeltelijk opnieuw moeten uitvoeren van het project, enin de ergste gevallen tot het geheel mislukken van het project, met uitde hand gelopen kosten en beschadigde projectmanagers als gevolg.

Dit zijn vaak de situaties waarin onze consultants om ondersteuningwordt gevraagd. Helaas is dan het kwaad al geschied, terwijl bij hetvroegtijdig inwinnen van advies een aantal problemen voorkomen hadkunnen worden. De kosten van consultancy waarmee dit had kunnen wordenvoorkomen blijken dan in geen verhouding te staan tot de inmiddelsgeleden schade.

Nog steeds denken veel bedrijven en instellingen te lichtvaardig overde aanschaf of ingrijpende wijziging van hun telefoniesystemen. Wanneerwe kijken naar de fase van technische ontwikkelingen waar we ons nu inbevinden, waarbij binnen enkele jaren 'alles op z'n kop kan gaan', kaneen verkeerde keuze leiden tot het versneld moeten afschrijven van degedane investeringen. Met name investeringen waarvan bijvoorbaat al kanworden vastgesteld dat deze de aansluiting zullen missen met de nieuwe,breed gedragen, technische ontwikkelingen.

Enkele veel voorkomende fouten die onze consultants keer op keerconstateren bij aanschaf- of wijzigingsprojecten - waar overigens ookde sommige consultants zich schuldig aan blijken te maken - zijneenvoudig te verklaren en lang niet altijd aan de betrokkenen toe terekenen. Bedacht moet worden dat interne projectmanagers en -leidersaltijd werken vanuit een organisatorische historie en niet in delaatste plaats vanuit hun eigen discipline.

Daar waar (telecom-) projecten vaak grote uitdagingen zijn voor organisaties, zijn deze voor de goede consultant of projectmanager dagelijkse kost. Valkuilen zijn bekend, risico’s zijn in beeld en de adviseur weet het project in de basis goed neer te zetten, wat een voorwaarde is voor succes. Met deze bagage is een adviseur in staat snel te acteren en de juiste beslissingen te nemen of voor te leggen aan de opdrachtgever. In dit artikel een aantal veel voorkomende valkuilen en praktijkcases.

Download dit artikel

Het komt nog al eens voor dat tele- en datacomprojecten niet leiden tothet gewenste resultaat, of erger nog, dat zij voortijdig al volledigvastgelopen zijn. De oorzaken hiervan zijn in de meeste gevallengelegen in de basis. Wanneer vanuit verkeerde uitgangspunten eenrichting wordt gekozen voor een project, leidt dit tenminste tot veelonnodig werk (dus capaciteitsbeslag op de projectmedewerkers), vaak tothet geheel of gedeeltelijk opnieuw moeten uitvoeren van het project, enin de ergste gevallen tot het geheel mislukken van het project, met uitde hand gelopen kosten en beschadigde projectmanagers als gevolg.

Dit zijn vaak de situaties waarin onze consultants om ondersteuningwordt gevraagd. Helaas is dan het kwaad al geschied, terwijl bij hetvroegtijdig inwinnen van advies een aantal problemen voorkomen hadkunnen worden. De kosten van consultancy waarmee dit had kunnen wordenvoorkomen blijken dan in geen verhouding te staan tot de inmiddelsgeleden schade.

Nog steeds denken veel bedrijven en instellingen te lichtvaardig overde aanschaf of ingrijpende wijziging van hun telefoniesystemen. Wanneerwe kijken naar de fase van technische ontwikkelingen waar we ons nu inbevinden, waarbij binnen enkele jaren 'alles op z'n kop kan gaan', kaneen verkeerde keuze leiden tot het versneld moeten afschrijven van degedane investeringen. Met name investeringen waarvan bijvoorbaat al kanworden vastgesteld dat deze de aansluiting zullen missen met de nieuwe,breed gedragen, technische ontwikkelingen.

Enkele veel voorkomende fouten die onze consultants keer op keerconstateren bij aanschaf- of wijzigingsprojecten - waar overigens ookde sommige consultants zich schuldig aan blijken te maken - zijneenvoudig te verklaren en lang niet altijd aan de betrokkenen toe terekenen. Bedacht moet worden dat interne projectmanagers en -leidersaltijd werken vanuit een organisatorische historie en niet in delaatste plaats vanuit hun eigen discipline.
Dit is echter geen pleidooi om voor elke activiteit meteen maar externadvies in te huren, want feit blijft dat het meeste werk toch moet enkan worden gedaan door de eigen mensen. Op onderdelen kan objectieve,onafhankelijke ondersteuning echter zeker toegevoegde waarde bieden.Vaak wordt een beroep gedaan op onze consultants voor de rol vansparring-partner met een zuivere klankbordfunctie of voor eensecond-opinion.

Waar het verkeerd gaat

De grootste schade wordt aangericht wanneer in de basis van een projectde verkeerde uitgangspunten worden gekozen. De meest gesignaleerdesituaties worden in dit artikel kort omschreven:

• Er wordt slechts naar korte termijnoplossingen gekeken.
  Dit is te verklaren uit het feit dat nog steeds veel vervangings- of wijzigingstrajecten hun aanleiding vinden in acute problemen. Er is vandaag een probleem, morgen moet het zijn opgelost. Hoe er over enkele jaren ge(tele)communiceerd wordt blijft buiten beschouwing.
• Er wordt naar een 'geïsoleerde' oplossing gekeken.
  Dit is te verklaren uit het feit dat veel vervangings- of wijzigingstrajecten hun aanleiding vinden in 'geïsoleerde' problemen. Bijvoorbeeld doordat het uitgaande telefoonverkeer slecht functioneert, wordt dit het belangrijkste item bij vervanging of wijzigingen. Overige (latente) knelpunten blijven buiten beeld en worden pas aangepakt wanneer die zich manifesteren. Vaak kan men dan opnieuw beginnen.
• Er wordt naar een 'geïsoleerde' omgeving gekeken.
  Vaak worden vervangings- of wijzigingstrajecten ten onrechte lokaal geïnitieerd:
  1. Lokaal, vanuit de intern gesignaleerde knelpunten wordt een oplossing gezocht, zonder daarbij de externe omgeving te betrekken. Als de medewerkers maar kunnen bellen met handige functies en toestellen, is het klaar. Hoe en wanneer de (klant)omgeving het bedrijf wenst te benaderen, wordt buiten beschouwing gelaten.
  2. Lokaal, vanuit een locatie binnen een interlokaal of internationaal opererende organisatie. Het verderop in dit artikel uitgewerkte voorbeeld spreekt voor zich. Uniformiteit, schaalbaarheid en mogelijkheid van onderlinge koppeling kan grote kosten- en efficiencyvoordelen bieden. Dit komt echter pas aan het licht wanneer ook de omgeving en ontwikkelingen daarin worden beschouwd.
  
  Een veelvoorkomend gevolg van lokaal benaderde oplossingen is het binnen de normale afschrijvingsperiode (3 tot 5 jaar) volledig ontoereikend of overbodig worden van infrastructuur en installaties. Dat hiermee grote bedragen worden verspild behoeft geen nadere uitleg.
• Er wordt vanuit een geïsoleerde invalshoek gehandeld.
  Veel projecten worden vanuit een technische of technisch-eenzijdige benadering aangepakt.
  1. Installaties worden vervangen door de nieuwste technische hoogstandjes, terwijl de problemen vooral in de organisatorische sfeer liggen. Dit komt veel voor bij technisch georiënteerd beheermanagement en ook een aantal consultants maakt zich hieraan schuldig.
     Kenmerkend voor dergelijke situaties is dat een nieuwe installatie op vrijwel exact dezelfde wijze wordt ingezet als de oude installatie en dat de organisatie/eindgebruikers niet in het traject betrokken worden.
     Gevolg is vrijwel altijd dat er geen enkele verbetering optreedt en dat nieuwe faciliteiten niet worden benut. De eindgebruiker is daarbij het meest ontevreden en uit dit ook zeker. Een herimplementatie-traject is dan vrijwel altijd noodzakelijk, waarbij niet zelden blijkt dat de nieuwe installatie niet de beste keuze is geweest.
  2. Soms ligt het voor de hand om wijzigings- of vervangingsplannen met de huidige leverancier te bespreken om vervolgens van daaruit een oplossingsrichting te kiezen. Op zich is het benaderen van een leverancier niet verkeerd, zeker als men daar goede ervaringen mee heeft. Wel is het aan te bevelen vooraf een gedegen programma van eisen op te stellen en inzicht te hebben in wat de leverancier/zijn producten wel en niet kunnen. Wel dient te worden opgemerkt dat een leverancier nog steeds het meest is gebaat bij het leveren en liefst ook servicen van de apparatuur die hij zelf verkoopt. Daarbij kan een leverancier slechts advies leveren vanuit de producten waar hij kennis van heeft (dus die hij zelf levert), waardoor er geen onafhankelijk advies gegeven kan worden en alternatieven buiten beschouwing blijven. Gevaar kan zijn dat er dus, wegens de beperkte invalshoek, een verkeerde keuze wordt gemaakt.

De toegevoegde waarde van een adviseur

Een adviseur, mits een goede, kan zeker toegevoegde waarde bieden incomplexere wijzigings- of vervangingstrajecten, om de volgende redenen:

Actuele en volledige technische kennis paraat.

Bij veel bedrijven en instellingen komen tele- endatacommunicatieprojecten slechts een keer in de paar jaren voor.Derhalve is het niet zinvol om hiervoor permanent kennis en ervaring ineigen huis te hebben. Een adviseur wordt dan ook ingezet voor hetproject en na afloop wordt het geheel overgedragen aan de opdrachtgeveren bouwt de adviseur zijn directe betrokkenheid af. Een adviseur weetook waar het hem aan kennis ontbreekt en beschikt over de juisteingangen om deze kennis bij het project te betrekken. Weten wat menniet weet is hier minstens zo belangrijk als weten wat men weet.

Kennis van organisaties en vermogen tot inleving

Een goede adviseur beschikt naast technische kennis tevens over goedeinzichten in het functioneren van branches, organisaties en dewerkprocessen daarbinnen, zowel op tactisch als strategisch niveau.Tevens beschikt een adviseur over een goed inlevingsvermogen in de(profit- of non-profit) klantenomgeving waarin de opdrachtgeveropereert. Op deze wijze weet de adviseur de drie belangrijkste factorenin tele- en datacommunicatieprojecten succesvol te integreren(Techniek, organisatie en omgevingsfactoren).
Uiteraard is deze kennis ook bij de opdrachtgever aanwezig, echter welverspreid door de organisatie. Dit heeft tot gevolg dat het bij elkaarbrengen minder efficiënt zal verlopen dan wanneer hier een adviseurvoor wordt ingezet.

Brede maar eenduidige doelstelling

Een adviseur werkt naar een eenduidig, afgebakend einddoel, waarintechnisch, functioneel, economisch en organisatorisch het meestoptimale resultaat wordt behaald. Vaak valt te constateren dat slechtséén of twee van deze doelstellingen sterk prevaleren, waardoor debalans van het eindresultaat uit evenwicht is en een aantal betrokkenenniet tevreden is over het project. Tevens zal een goede adviseur nietvanuit een geïsoleerd standpunt opereren, maar bekijkt het projectvanuit een breed perspectief met een middellange en lange termijnfocus. Dit is voor een externe adviseur eenvoudiger dan voor internemedewerkers, die vaak opereren vanuit de gevestigde bedrijfsculturen ofvanuit hun eigen, al dan niet geïsoleerde uitgangspunten. Een adviseurheeft dergelijke ballast uit het verleden niet en kan daarmeeonafhankelijker opereren, ook al zal hij altijd oog dienen te houdenvoor formele en politieke verhoudingen binnen de organisatie. Bovendienzal een goede consultant in de functie van projectmanager, vooraf inoverleg met de opdrachtgever de te behalen resultaten formuleren,hierover periodiek terugkoppelen en tijdig aangeven dat bijstellingwenselijk is als gevolg van tijdens het project veranderende inzichten.

Kennis van en ervaring met de marktpartijen

Adviseurs hebben in de regel met alle marktpartijen te maken, door devariatie aan projecten die deze bureaus begeleiden. Deze kennis enervaring is voor tele- en datacomgebruikers niet snel opgedaan.Inventarisatie van wat er in de markt wordt geboden aan producten enkwaliteit vergt veel tijd, terwijl adviseurs deze kennis voorhandenhebben en dus efficiënt kunnen inzetten
Bovendien kennen adviseurs de marktpartijen goed genoeg om inoffertetrajecten te zorgen dat ingediende aanbiedingen vanverschillende leveranciers goed en objectief kunnen worden beoordeeld.Een foutieve of onvolledige offerte-aanvraag leidt tot zeer veelonnodig werk bij de beoordeling ervan. Inzet van een adviseur kanhierin aanzienlijke besparingen opleveren.

Ervaring in tele- en datacomprojecten

De kennis en ervaring die een consultant heeft is efficiënt inzetbaar.Dit vergroot de snelheid van projecten doordat niet steeds opnieuw hetwiel hoeft te worden uitgevonden. Het inslaan van de verkeerde weg,zeker in de beginfase van een project, kan leiden tot veel onnodigwerk, wat voorkomen kan worden door een ervaren adviseur in te zetten.De hogere tarieven worden ruimschoots gecompenseerd door de kortedoorlooptijden van projecten of deeltrajecten daarvan.

Inzicht in prijzen en tarieven

Adviseurs hebben inzicht in de prijzen en tarieven die aanbieders in detele- en datacommunicatiemarkt hanteren. Wanneer een offerte hoog wordtingeschoten zal een adviseur dit onmiddellijk signaleren doorervaringen met soortgelijke projecten, terwijl de opdrachtgever geenvergelijkingsmateriaal tot zijn beschikking heeft. Ook kan een adviseurde volledigheid van een aanbieding snel inschatten, waardoor meerwerkachteraf niet voor verassingen hoeft te zorgen. Dat adviseurs met dezebagage een waardevolle bijdrage kunnen leveren bij de uiteindelijkecontractonderhandelingen spreekt voor zich.

Conclusie

Wanneer objectief wordt gekeken naar het capaciteitsverlies als gevolgvan inefficiënt verlopen tele- en datacomprojecten, wordt pas echtduidelijk welke kosten hiermee gemoeid kunnen zijn. Veelal blijven dezekosten verborgen omdat interne werkuren zelden worden gekwantificeerd.Wanneer dit wel gebeurt, zal blijken dat de kosten van effectiefingezette adviseurs, in de juiste context geplaatst, erg meevallen.Bovendien kunnen ook de interne resources dan beter worden benut.Voldoende redenen dus om extern advies te overwegen. In iedere fase vanelk project opnieuw.

Voor meer informatie mailt u naar: Dit e-mail adres is beschermd door spambots, u heeft Javascript nodig om dit onderdeel te kunnen bekijken .